lunes, 16 de febrero de 2009

17. Plan de Medios

Para hacer un plan de medios se necesita un punto de partida y un hilo conductor. Un lugar desde donde arrancar y un itinerario que conduzca al fin perseguido, que es la asignación de recursos a soportes para alcanzar de la forma mejor, más rápida y más barata los objetivos señalados.El punto de partida es el briefing y el hilo conductor, el esquema de trabajo. No hay un formato de briefing único ni un único esquema de trabajo.


Es sabido que la información puede estar expresada de muy diversas formas y ser igualmente útil, ya que por distintos caminos se puede llegar a un mismo resultado. Pero no se puede trabajar sin sistema. Es mejor un mal briefing que ningún briefing, lo mismo que más vale una mala disciplina de trabajo que el caos. Pero vale todavía mucho más un buen briefing y un buen método de trabajo.

Es esencial que quede bien claro que la tarea del planificador tiene dos fases perfectamente delimitadas: una fase de información y una fase de acción.
En la primera, recibe todos los datos necesarios para iniciar su trabajo. En la segunda, realiza éste. Podríamos caer en la tentación de considerar la primera etapa como una fase pasiva, en la que le planificador no tiene más que escuchar y estar atento a cualquier dato que le proporcionen, mientras que la segunda sería la fase activa, en la que pone en acción sus conocimientos y su mecánica de trabajo para confeccionar el plan. Esto es un error. Tan activa como la segunda fase es la primera, ya que el planificador no puede deglutir impasible todos los datos que le dan, sino que tiene que adoptar una postura de búsqueda activa de información, porque si ni, corre peligro de conocer todos los extremos relativos al producto y al mercado, excepto los que más falta le hacen.

La información previa necesaria para planificar correctamente una campaña puede proceder del cliente o de la propia agencia de publicidad. Es responsabilidad del cliente proporcionar a la agencia datos suficientes para que esta capte la naturaleza del producto y conozca su posición en el mercado y, de esta forma, sea capaz de enfocar correctamente la publicidad en todas sus facetas. Es responsabilidad de la agencia de publicidad (a veces, del propio planificador) aportar todos aquellos datos que describen el contexto publicitario en el que ha de desarrollarse la futura campaña, para que el anunciante entienda el porqué de las decisiones que se le proponen. la aportación del cliente viene contenida en el briefing. La aportación de la agencia constituye el análisis del contexto publicitario.

SISTEMÁTICA DE TRABAJO

BRIEFING
1er. paso: ANÁLISIS DE ANTECEDENTES
a) Estudio del briefing (el producto, el mercado, el consumidor, la competencia, la distribución, los objetivos de marketing, etc.)
b) Análisis de la actividad publicitaria de la competencia (inversiones, medios utilizados, niveles de intensidad, presión publicitaria, GRPs, etc.)
c) Análisis de la estrategia general de comunicación.
Fase de Información

2º paso: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
a) Definición del Público Objetivo para medios (target audience)
b) Definición de los objetivos a alcanzar con los medios
Fase de acción

3er paso: RECOMENDACIÓN DE MEDIOS
a) Análisis del consumo de los medios por parte del público objetivo.
b) Examen de los factores cuantitativos y cualitativos que aconsejan utilizar o rechazar unos u otros medios
c) Determinación de la intensidad necesaria para conseguir eficiencia y competitividad en cada medio
d) Distribución del presupuesto por medios
Fase de acción

4º paso: RECOMENDACIÓN DE PERÍODOS DE ACTIVIDAD Y DE INTENSIDADES Y PRESUPUESTO PARA CADA PERÍODO

5º paso: SELECCIÓN Y RECOMENDACIÓN DE SOPORTES
a) Obtención del ranking de soportes (audiencia, costes, rentabilidad, afinidad, etc.)
b) Examen de los factores cuantitativos y cualitativos que aconsejan incluir o rechazar unos u otros
d) Evaluación de los resultados de cada alternativa, incluida su valoración económica
e) Elección de la alternativa más conveniente para conseguir los objetivos propuestos

6º paso: ELABORACIÓN DEL CALENDARIO DE INSERCIONES Y DEL PRESUPUESTO
a) Resumen gráfico de la campaña
b) Confección del presupuesto total y desglosado por períodos y por medios

7º paso: RESUMEN DE RESULTADOS ESPERADOS (EVALUACIONES)

8º paso: RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACIÓN Y COMPRA

9º paso: SEGUIMIENTO

16. Planificar para la Comunicación

Por Lic. Ana J. Hernández Rodríguez

Toda estructura social cuyo desarrollo está relacionado con actividades externas crea por sí misma procesos de comunicación. Hasta hace algunos decenios esta relación entre generadores de actividad social y sus destinatarios no estaba reglada, se guiaba por el caso concreto y no obedecía ni a objetivos, ni a planificación. Las empresas e instituciones se planteaban sus actividades en términos de supervivencia contable y no incluían en ningún caso acciones que pudieran generar un desvío presupuestario. Todo lo relacionado con la imagen se consideraba superfluo.

Pero es la competencia industrial, con el desarrollo posterior a la Segunda Guerra Mundial, la que obliga a las distintas producciones a buscar signos externos de diferenciación. El auge del diseño industrial y la derivación hacia la imagen de marca y la imagen corporativa son procesos fulminantes en términos históricos.

Un hecho similar, aunque tardío y lento, se produce en el mundo de las instituciones. El advenimiento de las democracias parlamentarias pluralistas significa la diversificación de instituciones políticas, entidades públicas y privadas, fundaciones, todo un universo de nombres, marcas, símbolos, objetivos…

Es en este ámbito donde la imagen corporativa refina aún más sus procedimientos. La influencia de disciplinas más antiguas como el protocolo, en el caso de las instituciones, y su traslación a las normas de empresa, generan la necesidad acuciante de desarrollar departamentos de relaciones externas, donde no sólo se redacten comunicados, sino se organicen actividades externas planificadas; se evalúen, se modifiquen y se creen pautas de asesoramiento al equipo directivo para mejorar la posición de la marca y la valoración moral de los clientes reales y potenciales en ese mercado universal que se denomina opinión pública.

Con la introducción de la mercadotecnia, especialmente las corporaciones perciben que frente a instituciones y particulares, que no ofrecían competencia, una comunicación ordenada a un fin -en este caso un aumento de productividad y ventas- a través de la imagen corporativa y la publicidad reportaba un beneficio neto de gran importancia frente a la inversión realizada.

Muchos estudios y manuales reflejan este proceso que tiene su origen lejano en el nacimiento de la sociedad industrial y que ha sufrido una considerable aceleración con la llegada de la era de la tecnología.

Al acumularse experiencia y obtener triunfos significativos, otros agentes económicos y, en especial, algunos agentes sociales concluyen la necesidad de estudiar y diseñar, a su vez, planificaciones de su comunicación, dejando las estrategias de propaganda y “pasarse” a métodos más científicos, apoyados en la teoría del mercado.

En los últimos veinte años, esta actividad -la comunicación institucional- ha sido objeto de muchos estudios y hoy puede decirse que la aplicación de sus teorías es necesaria para poder presentarse ante la opinión pública y para entender cómo la sociedad actúa frente a determinados estímulos.

Podemos decir que la actividad de un departamento de relaciones externas abarca comienza a convertirse en una saber interdisciplinar, en el que tienen cabida desde la mercadotecnia y las ciencias económicas, hasta la práctica totalidad de las ciencias sociales. La imagen corporativa y el peso de la opinión pública en el fenómeno de la competencia serán, tal vez, los grandes sucesos históricos que definirán en el futuro qué fue de la sociedad industrial y tecnológica.

Objetivo general de los planes de comunicación

Los Planes de Comunicación se conciben para definir los criterios básicos de comunicación (interna, externa y marketing) durante un periodo largo de tiempo (por ejemplo, cuatro años) y los criterios básicos con carácter anual. Es decir, que por una parte se fijará el objetivo general de comunicación y por otro el correspondiente al año en curso, como patrón básico de trabajo.

Estos hitos pueden ser fijados de otra forma, pero si se tiene en cuenta que la vida de un país depende de los procesos electorales y que la vida económica está sujeta a los años fiscales, parece que una iniciativa de estudio, articulación e impulso de la imagen corporativa de una institución, empresa o entidad, dependerá de manera natural de estos parámetros políticos y económicos.

Desde el punto de vista de la comunicación externa, en nuestra área geográfica, las Islas Canarias, -en un esfuerzo por concretar la estrategia de partida-, entre los objetivos generales de comunicación no debe faltar el incremento del conocimiento espontáneo de la población canaria sobre la empresa, institución o entidad, y su trabajo; además de la valoración netamente positiva del mismo, para generar una imagen corporativa adecuada. A éste deben añadirse otros más específicos, como la isla y sus dificultades; los del sector, como la obtención del liderazgo en el ramo, o la comunicación eficaz y transparente a nivel interno o externo, -según se trate-, y los derivados del posicionamiento social o político del sujeto.

En el aspecto interno, se define como objetivo general de comunicación la aplicación de un sistema profesionalizado de relaciones desde el departamento de recursos humanos y bajo las directrices de un estudio sobre el personal, que determinará la redefinición de las relaciones en el trabajo, la optimización de los cuadros profesionales y la asunción de los objetivos generales de la política de la empresa, entidad o institución.

Esto no es nada nuevo y puede estudiarse en multitud de manuales publicados sobre el particular. Muchas herramientas se han planificado en este campo. Desde seminarios de formación continua para el personal, periodos de confraternización, publicaciones internas, sistemas de auditoría compartida con los trabajadores, etc. Cada autor, utilizando su experiencia, hace hincapié en uno u otro recurso, pero en honor a la verdad, casi cualquier herramienta de estímulo contribuirá a mejorar la percepción del trabajador y su productividad. Debe realizarse el diseño, partiendo siempre de los datos empíricos sobre el perfil de los recursos humanos y el de la propia empresa.

Tampoco hay que olvidar definir mediante un estudio la planificación publicitaria sujeta a los criterios de potenciación de la imagen corporativa y opciones de mercado. El problema de las audiencias y su parcelación, con la aparición de nuevos canales de comunicación de masas como las plataformas digitales de televisión o Internet plantean dificultades derivadas de la presunta especialización de las audiencias. Los estudios de campo y la elaboración de completas fichas técnicas de las campañas publicitarias, con un pretest de su impacto son imprescindibles si no se quieren desperdiciar valiosos fondos de promoción. Un departamento de relaciones externas debe exigir a las empresas publicitarias todos los datos sobre la creatividad y, al menos, tres opciones diferentes basadas en los datos obtenidos de la audiencia y de los pretest de cada una. Todo este iter publicitario deberá consignarse en la correspondiente memoria y evaluarse para medir la evolución de las audiencias, la respuesta en términos de mercado y establecer medidas correctoras.

Objetivos detallados

La comunicación institucional, mediante su planificación, persigue al menos los siguientes objetivos:

1.-Presentarse ante la opinión pública.

2.-Obtener un espacio estable y definido en los canales de comunicación conforme a un plan previo.

3.-Contribuir a los objetivos generales de la institución, entidad o empresa, y mejorar sus métodos internos de trabajo, su productividad y el bienestar de los implicados.

4.-Como consecuencia de todo lo anterior, generar una imagen corporativa determinada, ajustada a los objetivos, consecuente con su historia y esperanzadora y positiva hacia el futuro.

5.-Afrontar situaciones de crisis conforme a unos protocolos previos y superarlas con el menor daño posible, y generando al final del proceso sensación de confianza.

Cuestión aparte, sujeta a valoración deontológico, son otros fines que pueden perseguirse desde las instituciones, entidades y empresas en relación con los objetivos poco claros en ocasiones de algunas estrategias de marketing político y con las propuestas de manipulación de la opinión pública. No nos extenderemos aquí a esas maneras abyectas de utilizar las técnicas de comunicación, bastará con referirnos a ellas y enunciar así su existencia.

En líneas generales, una estrategia de comunicación, que deberá convertirse en un documento de trabajo, se apoya en dos líneas de actuación básicas: un plan de comunicación externa y otro de comunicación interna -que recientemente se ha completado con las llamadas redes de intracomunicación, que recurren a aplicaciones tecnológicas para, fundamentalmente, realizar el proceso comunicativo más rápidamente, reduciendo al máximo la probabilidad de generar mensajes contradictorios (ruido comunicativo). Esto se refiere a los sistemas de correo electrónico, video conferencia, ICQ, chats profesionales, foros, y otros canales similares que pueden utilizarse en beneficio del proceso productivo.

Finalmente, se recurre al marketing tradicional para -mediante la publicidad- mejorar al límite resultados y cubrir aspectos a los que no se puede llegar con los sistemas anteriormente descritos. Otras técnicas de venta más reciente se revelan especialmente útiles para obtener fines específicos de mercado.

Los elementos correctores ante los fallos de diseño y de adaptación a las circunstancias cambiantes del área de juego se introducen mediante evaluaciones periódicas (estudios), llamados auditorías de comunicación, que necesitan ser realizadas por profesionales independientes capacitados para ofrecer instrumentos útiles en la posterior aplicación de soluciones. Se trata de la parte más costosa comparativamente hablando, pero la que confirma que un plan de comunicación cubre o no unos objetivos determinados.

En la actualidad, cualquier entidad, institución o corporación que no desarrolle un proceso como el descrito está condenada a cometer errores predecibles y por tanto es vulnerable y, con toda seguridad, será atacada por los que sí recurren a ellos. Es más, son ya muchos los departamentos de comunicación que contemplan planes de contingencia para este tipo de ataques de otras corporaciones o instituciones rivales.

Según diversos estudios técnicos sobre relaciones públicas consultados, como los realizados, por citar un ejemplo, para el Consorcio de Hospitales Públicos de la Generalitat de Cataluña a mediados de la pasada década, y que inspira en parte este trabajo dada su clara estructura de acción, un plan de comunicación debe contener los siguientes elementos:

Elementos del plan de comunicación

1.-Fijación del objetivo general: qué comunicación queremos para nuestra institución y qué imagen corporativa esperamos cuando finalice el período que vamos a planificar.

2.-Definición de la política general de comunicación de la institución o entidad, con un decálogo de principios y objetivos.

3.-Evaluación de la situación actual. El punto de partida con todos los problemas tanto técnicos, como humanos y de posicionamiento en el segmento del mercado al que se pertenece.

4.-Diseño de la arquitectura general del Plan. Esto se refiere tanto desde el punto de vista del orden cronológico como de los pasos hacia los objetivos.

5.-Identificación de los medios necesarios para cumplir con lo anterior.

6.-Elaboración de programas: definición de objetivos específicos, elección de estrategias y descripción de acciones a desarrollar. Es decir, la estrategia general se descompone en objetivos parciales y estos, a su vez, en otros menores, más modestos y alcanzables. Es una escalera y hay que subir los peldaños uno a uno.

7.-Establecer el planning.

8.-Elaborar un protocolo para situaciones de crisis, preverlas y establecer quiénes deberán integrar el grupo que tome las decisiones en cada caso. También es conveniente establecer un dispositivo independiente que controle los daños durante y después de la crisis.

9.-Establecer los sistemas de seguimiento y control, con los correspondientes criterios de evaluación y parámetros de medida. Auditorías de comunicación, estrategias publicitaria, evaluación de campañas, estudios de presencia y valoración, entre otros.

La experiencia y el campo concreto añaden pequeños factores a este diseño comúnmente aceptado sobre qué debe contener, siempre, un plan de comunicación.

1) Fijación del objetivo general

Son los responsables de la empresa o entidad quienes deben identificar qué objetivo final se desea conseguir. La responsabilidad es en todo caso de ellos, porque son los que establecen la estrategia general de la marca o de la institución y los responsables económicos o políticos, e incluso judiciales, de las decisiones que adopten. El de la comunicación es un sistema de asesoramiento sobre cómo plasmar esos objetivos. Intuitivamente pueden fijarse varios: establecer una imagen corporativa positiva, dar a conocer la gestión de una forma transparente (especialmente importante)... La priorización de los objetivos, como de primer o segundo orden, debe quedar clara como condición para dar el segundo paso (la definición de la política general de comunicación).

2) Definición de la política general de comunicación

Si los gestores de comunicación dictan unas reglas de juego que no son aceptadas por la dirección, dichas reglas son papel mojado. Esta es una máxima aceptada por todos. Pero no es suficiente que los responsables de la institución acepten las reglas y dejen que el Departamento de Comunicación actúe a su aire; si se rige por otras normas diferentes y, en algunos casos contrapuestas, la comunicación carecerá de credibilidad.

Para que la comunicación cumpla su función y la planificación pueda ser ejecutada, es necesario que la dirección apruebe y asuma una política de comunicación y se comprometa a respetarla y respaldarla. Para ello es imprescindible obligar a la cúpula directiva a adoptar y asumir todas y cada una de las decisiones integradas en la estrategia de comunicación. No es una ciencia exacta y hay reveses, que la los directivos de la compañía deben asumir, al igual que un problema financiero o la caída de la cotización en bolsa. Después, si es necesario, se aceptan responsabilidades profesionales, pero las decisiones corresponden siempre al titular de la empresa que es quien se juega su patrimonio.

En resumen, la estrategia de comunicación debe ser aceptada y seguida por los cargos de la empresa o entidad y el asesoramiento de los mismos debe tenerla en cuenta, si se quiere controlar el proceso de formación de la opinión pública y alcanzar los objetivos deseados. El Gabinete de Comunicación plasmará las directrices políticas y de gestión y decidirá qué recursos emplea para ejecutarlas. Esa es su responsabilidad -gestionar la comunicación sin interferencias.

3) Evaluación de la situación

La empresa o entidad debe valorar los problemas heredados y los planteados con los actuales dirigentes antes de pasar al siguiente punto.

- Hay que tener en cuenta que, desde la óptica de gestión, no suele existir una planificación de actuaciones comunicada eficazmente, que no es lo mismo que realizar trabajos en la resolución de la comunicación puntual de asuntos difíciles o problemáticos y de crisis. La diferencia radica en hacer llegar a la opinión pública la magnitud de los problemas.

- Las instituciones, entidades y empresas tienen la costumbre de comunicar actos y hechos puntuales que buscan efectos puntuales, pero no suelen mirar más allá, buscando una planificación de medios técnicos y humanos.

- Asimismo, son pocos los organismos que cuentan con un sistema de resolución de crisis y menos aún de comunicación de las mismas. Hablamos de crisis que van desde temporales y plagas hasta desavenencias internas o problemas políticos con influencia en el entorno de la corporación o la institución.

- Otro factor que brilla por su ausencia a menudo suele ser un sistema eficaz de documentación y archivo de prensa, y de una red de intracomunicación (más lejos aún está su planificación y las aplicaciones tecnológicas). Nos causa sana envidia la figura, por ejemplo, del documentalista en los periódicos de Estados Unidos, que facilitan enormemente la labor de la redacción y de la empresa. Se considera un valor añadido a la credibilidad. Pero es que en España y, especialmente en Canarias, no se da valor al camino histórico de una noticia, como si la memoria de la información no fuera relevante y sí lo es. La experiencia depara a los responsables de los gabinetes de comunicación experiencias desagradables en este asunto.

- Una buena comunicación se basa en la gestión que haga bueno al gestor y no tanto en la imagen personal del líder.

- Deberá buscarse un equilibrio no exento de esfuerzos presupuestarios. Téngase en cuenta que no dotar al Área de Comunicación de los medios necesarios supone en la práctica un lastre insuperable para la consecución de los objetivos que la empresa, entidad o institución se marque.

- De cara a la comunicación externa los problemas de las empresas, entidades o instituciones suelen determinarse por varios de los siguientes aspectos:

1. Falta de liderazgo.

2. Los lobbies externos son los que determinan el ritmo de los hechos de comunicación.

3. Filtraciones de información al exterior.

4. Relaciones difíciles con algunos medios de comunicación.

5. El deficiente conocimiento espontáneo de la labor de la empresa, entidad o institución.

6. Bajo conocimiento cualitativo de la gestión.

7. Problemas con la implantación territorial y con el envío de comunicados y notas de prensa que no obedecen a estrategia alguna, sino a labores de apagar crisis sin criterios globales, con el riesgo cierto de la comisión de errores estratégicos.

8. Solapamiento de unos cargos por otros.

9. La acción lícita o ilícita de competidores

- En cuanto a la comunicación interna, debe establecerse un plan partiendo de una valoración realizada por consultores expertos, que determine las medidas a tomar para que en razonable plazo de seis meses en una primera ocasión cambien aspectos primordiales (en el caso de problemas) en las relaciones internas, siempre y cuando no se ajusten a un modelo predefinido de recursos humanos. Y es que la experiencia acumulada en docenas de grandes empresas y organismos públicos en España garantizan que un plan de comunicación interna, o mejor, un plan global de recursos humanos mejora la relación del profesional con su puesto de trabajo y tiende a la optimización de la productividad.

Lo aconsejable es realizar un estudio de comunicación interna realizado por un gabinete de marketing y redactar un Plan Sectorial de Comunicación Interna, a la vista de los resultados de ese estudio. Pero como primer paso, se podría solicitar una evaluación previa de cada servicio por su encargado o jefe.

4) Diseño de la arquitectura general del Plan

Una vez vencidos los obstáculos organizativos, se trazarán las líneas maestras que han de guiar el desarrollo de las fases posteriores; en él se acotarán las etapas, estableciendo una primera estimación de la envergadura del proyecto, al tiempo que se identifican las principales dificultades que habrá que superar, los apoyos que será necesario recabar y la determinación del ritmo que haya que imprimir a la acción. Se trata de un documento interno del Gabinete, que se crea pomo un planning paralelo al plan de comunicación y que distribuye los esfuerzos sobre los aspectos clave para llevar la imagen corporativa al lugar que se desea.

5) Identificación de los medios necesarios

Con la estructura básica del plan se identificarán los medios necesarios para ejecutar las acciones previstas. Los medios son de dos tipos:

Humanos.- En la primera fase se inscriben los periodistas del gabinete, así como las personas encargadas de solucionar los trámites diarios y la gestión básica.

Técnicos y materiales.- La segunda fase aborda equipamientos necesarios como una red informática que posibilite la autoedición de textos y publicaciones propias, y un sistema de documentación, archivo y selección de prensa. La intracomunicación es una asignatura pendiente que requiere no sólo de tecnología sino también de formación.

6) Elaboración de programas

La estrategia general de comunicación debe subdividirse en tramos cortos y tratarlos como unidades independientes. Para cada segmento, se definirá un objetivo específico, se elegirá una o varias tácticas a utilizar y, por último, se decidirá qué acciones concretas habrá que realizar para alcanzar dicho objetivo. Todos estos segmentos integran el Plan de Comunicación.

La publicidad complementa la estrategia de comunicación en Imagen Corporativa. Su necesidad se determina porque llega allí donde se forman criterios de opinión pública distintos a los meramente informativos. Se recomienda una mayor toma de conciencia sobre la necesidad de dedicar recursos económicos a las líneas de publicidad en próximos presupuestos.

En todo caso, como se explicó anteriormente, no debe realizarse ningún esfuerzo publicitario sin contar con un estudio de mercado. A tal efecto se redactará un Plan Sectorial de Publicidad en los términos que a continuación se expresan:

La publicidad aporta elementos de consumo, determinación moral de las opciones, defensa de valores políticos (propaganda), psicológicos o sociales (identidad en un territorio), por ejemplo, que son mejor explicados a través de recursos de mercadotecnia.

7) Parcelación temporal de las actuaciones

La operación de colocar la planificación sobre el calendario deberá realizarse retroactivamente. Se empezará por el final. Este sistema es el mismo que el utilizado en el cierre de ejercicios contables o en la edición de publicaciones. Deberá elaborar un planning básico a medio plazo y otros de detalle por períodos más cortos (por ejemplo, trimestrales). Esta es una teoría comúnmente aceptada y extraída de la experiencia de otros trabajos como el ya citado de la Generalitat catalana.

8) Indicar pautas de actuación para posibles situaciones de crisis

La comunicación es una actividad flexible (de ahí la necesidad de normativizarla lo más posible), lo que lleva a prever posibles situaciones que lleven a introducir sobre la marcha cambios de detalle o más sustanciales en la dirección prevista en el plan. Pese a la dificultad de prever situaciones de crisis, es necesario establecer pautas de actuación para imprevistos o aquellos casos críticos con más posibilidades de presentarse. Es necesario un esfuerzo por identificar las situaciones de emergencias (labor del asesor) y, una vez identificadas, diseñar las pautas de actuación en comunicación para el caso de que se presenten tales situaciones (labor del Gabinete de Comunicación).

9) Establecer los sistemas de seguimiento y control

Se recomienda la realización de auditorías periódicas de comunicación. Su necesidad se demuestra por la ausencia de datos sobre la percepción que se tiene del trabajo de la entidad en la opinión pública y de la valoración y grado de conocimiento de sus responsables.

Parámetros de auditoría:

1.- Cumplimiento de objetivos.

2.- Grado de conocimiento personal.

3.- Valoración de la institución.

4.- Valoración del gestor o gestores.

5.- Grado de satisfacción de los participantes en el proceso de comunicación (comunicación interna).

6.- Batería de soluciones posibles a cada problema.

15. Diseño de Programas

Se definen y profundizan:

  • Los objetivos, ahora transformados en metas precisas.
  • La segmentación de las audiencias.
  • Se seleccionan las estrategias más apropiadas.
  • Se establecen las estrategias de mensaje (claridad e implicancia entre los mensajes).
  • Pre-test: Equilibrio entre pertinencia y resonancia.
  • Determinación de canales.

14. Elaboración de un Plan Estratégico

Etapa 1.- Análisis de la situación

En esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas de
nuestra empresa.

Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector, en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el que opera la empresa, textil, calzado, electrónica, etc… Este estudio podría incluir cantidad y calidad de la competencia, capacidad de negociación con los proveedores o cualquier servicio de valor añadido en su forma de negocio, por ejemplo e-commerce.

El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que debemos analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que competimos y los clientes que tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos como:

• Situación del mercado en nuestra área de influencia natural:

  • Tipos de productos
  • Empresas existentes
  • Cuotas de mercado


• Competidores:

  • Características
  • Fortalezas
  • Debilidades
  • Estrategias

• Formas comerciales alternativas

• Situación y evolución de los segmentos de mercado

Etapa 2.- Diagnóstico de la situación

Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores.

Este tipo de análisis es denominado DAFO, puesto que pone de

relieve:

  • Debilidades
  • Amenazas
  • Fortalezas
  • Oportunidades

Etapa 3.- Declaración de objetivos corporativos

En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa, “Valores”.

Naturalmente, dependerá del tamaño de la empresa minorista el grado de exigencia en la declaración de dichos objetivos, es decir, un pequeño comercio minorista puede no incluir estas decisiones en su plan estratégico y optar por realizar una declaración de intenciones informal.

Algunos de los objetivos estratégicos pudieran abordar las siguientes consideraciones:

  • El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio alcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de crecimiento. En este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener las ventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios que le compensen seguir con la actividad.
  • La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en el mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores a las de sus competidores más directos, sacrificando la rentabilidad a corto plazo.

Etapa 4.- Estrategias corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan estratégico son las siguientes:

1.- Definición del negocio:

En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera de negocios.

2.- Estrategias competitivas genéricas:

En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado. Lo más habitual es el que el pequeño comercio adopte la especialización y la concentración en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.

3.- Estrategia de Crecimiento:

Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno u orgánico.

4.- Estrategia de Cartera:

Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado.

En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptación del formato a nuevos gustos o preferencias de los usuarios, o la adopción de un nuevo formato transaccional como el comercio electrónico.

Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta una expansión geográfica, o la búsqueda de nuevos segmentos de clientes.

Mención aparte merecen las estrategias de segmentación y posicionamiento, pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratégico al que deberá dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:

  • Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el conjunto de clientes o potenciales clientes que mantienen una posición semejante en cuanto a sus percepciones de valor para un determinado producto o servicio.
  • Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa, que sea suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea accesible y en el que tenemos ventajas competitivas.
  • Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo cual pasa por conseguir una posición singularizada y significativa en el mercado.

Etapa 5.- Planes de actuación

La definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor concreción en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar.

Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable de supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.

En cuanto a la naturaleza de las acciones, éstas se referirán a las estrategias funcionales más oportunas en cada caso, siendo su condición de “etapa final” del proceso de toma de decisiones una poderosa razón para respetar y reforzar el criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia con lo determinado en las fases anteriores.

13. Creación de una estratégia

El análisis del impacto comprende los siguientes pasos:

  • Identificar los grupos de interés.
  • Establecer sus inquietudes e intereses.
  • Como resultado, determinar las probables exigencias para la organización.
  • Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización.
  • Identificar los desafíos estratégicos generados.

ETAPAS DE LA CREACION DE UNA ESTRATEGIA

APORTACION DE LA INFORMACION

  • EFE Evaluación de Factores Externos
  • MPC Matriz Perfil Competitivo
  • EFI Evaluación de Factores Internos

AJUSTE

  • FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
  • PEEA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
  • BCG BostonConsulting Grupp
  • IE Interna - Externa
  • MEP Matriz de la Estrategia Principal

EVALUACION Y DECISION

  • MPEC MATRIZ DE PLANEACION ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

12. Los Objetivos

Los objetivos representan un compromiso de la administración con el logro de indicadores de desempeño específicos dentro de un lapso de tiempo específico.

Los objetivos estratégicos necesitan enfocarse en el competidor a menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera como el mejor en la industria en una categoría en particular

OBJETIVOS FINANCIEROS

  • Crecimiento en los ingresos
  • Crecimiento en las ganancias
  • Márgenes de utilidad mas amplios
  • Mejor desempeño del Valor Económico Agregado (VEA)
  • Incremento en la cotización en bolsa

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

  • Mayor participación de mercado
  • Mayor rapidez en introducción de nuevos productos al mercado
  • Calidad superior de los productos que los de la competencia
  • Mayor cobertura geográfica
  • Diversificación de productos

11. Valores, proósitos y políticas

Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.

10. Misión y Visión

1. VISIÓN

  • La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
  • Jack Fleitman: El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

2. MISIÓN

  • La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
  • Es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización.
  • O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt: "La misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?"
  • Rafael Muñiz Gonzales: "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".

3. DIFERENCIAS ENTRE VISIÓN Y MISIÓN

· Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa.

· Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

· En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

· Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.

· Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

09. Analisis de Resultados de Evaluación

("Planificación Estratégica", Elena Camisaza, Miguel Guerrero y Rubén de Dios)

Una vez hechas la evaluación interna y externa, se procede a analizar en conjunto las mismas. Hay que relacionar las características o aspectos seleccionados que se quieren observar en las dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro como el que se presenta a continuación:

  • Fortalezas Oportunidades
  • Fortalezas Riesgos
  • Debilidades Oportunidades
  • Debilidades Riesgos

Esquemáticamente, en el cuadro tendremos:


Organización (FODA)

Fortalezas (FO)

Debilidades (DA)




Contexto

(OPRI)

Oportunidades

(OP)

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Oportunidades

Riesgos

(RI)

Fortalezas

Riesgos

Debilidades

Riesgos


Del cruce de las variables de FODA y OPRI surgirá, como se verá luego, la formulación de las estrategias a seguir.

Para llenar el cuadro seguiremos el ejemplo presentado en la Actividad N° 9.

Nótese que se pueden presentar datos en cuatro situaciones posibles:

1) Fortalezas Oportunidades: En este campo se da la situación ideal, se relacionan nuestras fortalezas con las oportunidades del entorno.

2) Debilidades Oportunidades: Aquí se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar muy atentos e intentar corregir, con las oportu­nidades del entorno, las que hay que tratar de aprovechar a máximo.

3) Fortalezas Riesgos: En esta situación se relacionan los riesgos del contexto con nuestras fortalezas. Aquí se debe aprovechar al máximo la fuerza de la organización para superar los riesgos que el entorno nos plantea.

4) Debilidades Riesgos: Es la peor de las situaciones, porque se com­binan y juntan nuestras debilidades con los riesgos del entorno. Las posi­bilidades de éxito se minimizan, pero debemos apelar la creatividad en la formulación de estrategias que permitan cambiar las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.

Aspectos

internos

Externos

Positivos

Fortalezas

Oportunidades

Negativos

Debilidades

Amenazas

Veamos un ejemplo del cuadro FODA-OPRI realizado con miem­bros de un ropero comunitario y que resume la colocación de las tarjetas en alguno de los cuatro cuadrantes.

Por un lado se anotan las fortalezas y las debilidades al interior de la organización teniendo en cuenta las distintas dimensiones. A cada dimen­sión analizada se les adjudicará un puntaje de O a 10. Obviamente, las dimensiones que superen los cinco puntos estarán dentro de las for­talezas, las que estén por debajo de los cinco serán debilidades.

En el contexto (matriz externa) se verán las oportunidades y los riesgos o amenazas teniendo en cuenta los factores elegidos. También se les adjudicará puntaje de O a 10. Los que superen los cinco punto serán opor­tunidades, los que estén por debajo, riesgos.


FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: Ejemplo

Un ejemplo de una evaluación interna y externa hecha con el FODA nos puede arrojar la formulación de estrategias guiadas a combatir las amenazas, aprovenchando las oportunidades y fortalezas, minimizando las debilidades.

Evaluación Interna

(puntaje en una escala de 1 a 10)

Evaluación Externa

(puntaje en una escala de 1 a 10)

Fortalezas

1 - Producción: (9)

La comunidad tiene el hábito de

aportar ropa.

2 - Tecnología: (8)

Se cuenta con varias máquinas de

coser.

Oportunidades

A- Demanda: (10)

Aumenta en forma continuada y

considerable, especialmente por

niños.

B - Medios de comunicación: (7)

Un integrante de la organización trabaja en un diario.

Debilidades

3 - Estructura: (3)

Escasa distribución de responsabili­dades entre los miembros.

4 - Económico: (4)

Los fondos con que cuenta la organización son mínimos .

Riesgos

C - Crisis ocupacional: (3)

Ha disminuido considerablemente la

donación de ropas al ropero.

D - Otra ONG del medio: (5)

Tiene mayor capacidad operativa y recursos

Como puede verse, se colocaron en cada cuadrante las situaciones detectadas luego de analizar a la organización. A cada elemento, además, se le puso una nota como una medida de la valoración asignada a cada aspecto analizado. En todos los casos se verá que en una organización siempre es posible detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y ries­gos.

Una vez realizadas las evaluaciones interna y externa deben combinar­se en el cuadro FODA y OPRI todos los aspectos evaluados. Siguiendo con el ejemplo:

Contexto

Organización

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

1 - Producción: la comu­nidad tiene el hábito de aportar ropa.

2 - Tecnología: se cuenta con varias máquinas de coser.

A - Demanda: aumenta en forma continuada y consi­derable, especialmente la de niños.

B - Medios de comunicación: un inte­grante de la organización trabaja en el diario

3 - Estructura: escasa dis­tribución de responsabili­dades entre los miembros.

4 - Económica: los fondos con los que cuenta la organización son mínimos.

A - Demanda: aumenta en forma continuada y con­siderable, especialmente la de niños.

B - Medios de comunicación: un inte­grante de la organización trabaja en el diario.

Riesgos

1 - Producción: la comu­nidad tiene el hábito de aportar ropa.

2 - Tecnología: se cuenta con varias máquinas de coser.

C - Crisis ocupacional: ha disminuido considerable­mente la donación de ropas al ropero.

D - Otra OC del medio tiene mayor capacidad operativa y recursos.

3 - Estructura: escasa dis­tribución de responsabili­dades, entre los miembros.

4 - Económica: los fondos con los que cuenta la organización son mínimos.

C - Crisis ocupacional: ha disminuido considerable­mente la donación de ropas al ropero.

D - Otra OC del medio tiene mayor capacidad operativa y recursos.





Una vez resumida la información del modo propuesto en el cuadro FODA-OPRI -como se ve en el cuadro anterior- los miembros proceden al análisis de cada una de las situaciones. La esquematización de las distin­tas situaciones permite visualizarlas rápidamente y de forma global.

Luego de efectuado el análisis y discusión se proponen las estrategias.

En la siguiente, y a modo de ejemplo, se puede observar una estrategia posible de adoptar en cada situación:

Matriz

Externa

OPRI

Matriz Interna

FO

1-2-A-B

Estrategia 1

Realizar una campaña de difusión

DA

3-4-A-B

Estrategia 2

Cobrar un peso por prenda

1-2-C-D

Estrategia 3

Realizar alianzas con las otras organizaciones

3-4-C-D

Estrategia 4

Realizar talleres de sensibilización

Estrategia 1: Realizar una campaña de difusión.

Esta es la situación ideal. Hay mucha ropa, se cuenta con tecnología, con una gran demanda y con vinculación con un medio de comunicación. Es la ocasión para realizar una campaña de difusión con el objetivo de lograr el crecimiento de la organización.

Estrategia 2: Cobrar un peso por prenda.

Aquí puede plantearse esta estrategia teniendo en cuenta la gran demanda de ropa y la falta de recursos económicos de la organización. De todos modos debe revisarse el tema de las responsabilidades, porque esta debilidad puede hace peligrar incluso ese cobro mínimo.

Estrategia 3: Realizar una alianza con la otra organización.

Las fortalezas chocan con los riesgos del medio. Como consecuencia de ello está disminuyendo el aporte de ropa y además existe otra organización con mayor capacidad operativa y recursos. Ante esta situación es posible considerar la estrategia de aliarse a ella, pues todavía se puede aportar tecnología.

Estrategia 4: Realizar talleres de sensibilización.

Esta es la peor de las situaciones, se cuenta con una estructura débil, con pocos fondos, sin aporte de ropas y con competencia. La estrategia de talleres de sensibilización se plantea a efectos de que los integrantes de la organización tomen conciencia para intentar revertir la situación.

Hasta aquí hemos visto cómo el análisis FODA permite no sólo avanzar en el análisis de la situación interna y externa de la organización sino que abre el camino a la toma de decisiones y la planificación de estrategias. Esto habitualmente lleva a una reformulación de la misión-visión. Todo este proceso culmina y se plasma en un producto explícito: la formulación de programas. A estos temas nos referiremos a continuación.